不久前，巴拉克•奧巴馬（Barack Obama）總統(tǒng)在開羅演講道：“只要我們的關(guān)系是用分歧來定義的，我們就等于把權(quán)力授予那些播下仇恨種子而非和平種子的人，以及那些煽動(dòng)沖突而非促進(jìn)合作的人。然而，合作能幫助我們所有人實(shí)現(xiàn)公正和繁榮。猜忌與不和的循環(huán)必須終止。” 

盡管整個(gè)演說詳細(xì)論述了總統(tǒng)如何尋求與穆斯林世界發(fā)展友好關(guān)系，但是這段文字并沒有道破沖突的根源。雙方互不信任，受益的是那些試圖利用這種互不信任關(guān)系的人，而不是普通民眾。這一論斷不僅深刻剖析了美國(guó)與伊斯蘭世界的關(guān)系，還為領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)者深入分析工作場(chǎng)所的沖突帶來了啟示。 

對(duì)手之間常常更愿意出現(xiàn)分歧，而非解決方案，因?yàn)樗麄兛梢詮倪@種不和之中獲得力量和影響力。此類沖突不僅威脅到生產(chǎn)率，而且形成了一種糟糕的工作環(huán)境，使員工士氣低落，經(jīng)常曠工，甚至留存率也很低。經(jīng)理們不能任由分歧演變?yōu)闆_突。以下是尋求共同點(diǎn)的一些建議。 

診斷根本原因。找出同事之間發(fā)生沖突的原因。不和的根源往往是很久以前發(fā)生的事。某個(gè)員工可能會(huì)感到自己被輕視，因?yàn)樽约旱挠^點(diǎn)被老板拒絕，而一名同事的建議卻被采納。另一位可能覺得自己沒有公平地獲得完成某個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間和資源。還有一位可能因?yàn)闆]有獲得期望中的晉升而感到被忽視了。此類問題如果不及時(shí)解決，就會(huì)隨著時(shí)間流逝而被放大，并孕育出敵意。 

別讓自己孤立無助。如果老板對(duì)問題負(fù)有責(zé)任，他就應(yīng)該承認(rèn)問題，并予以道歉。要通過深入討論和對(duì)話來尋找改進(jìn)現(xiàn)狀的方法。然而，如果不和的根源發(fā)生在你成為經(jīng)理之前，那么就要承認(rèn)員工情感被傷害，但不要偏向任何一方。換句話說，不要從橋下的河水里游過去；從橋上走過去。如果做不到這點(diǎn)，你就會(huì)使員工們痛苦不堪。 

緩和沖突。要清楚地表明，合作是強(qiáng)制性的。經(jīng)理們?nèi)绻菰S員工彼此心懷惡意，就等于給苦惱的人們更多爭(zhēng)吵的理由。針對(duì)有關(guān)員工及其個(gè)性上的分歧，制定一個(gè)零忍耐政策。要求每個(gè)人，包括你自己，都遵循該政策提出的標(biāo)準(zhǔn)。 

尋找共同點(diǎn)。沖突中的人們很容易發(fā)現(xiàn)不同點(diǎn)；這些不同點(diǎn)會(huì)加大分歧。經(jīng)理人所面臨的挑戰(zhàn)是要使沖突各方將不同點(diǎn)放到一邊，找到共同的價(jià)值取向。例如，雙方都希望公司獲得成功，這就是共同目標(biāo)。要講清楚，他們的不和正在損害這一價(jià)值主張，并且堅(jiān)持要他們停止沖突。 

堅(jiān)持跟蹤到底。讓人們停止?fàn)幊?，并不意味著他們已?jīng)在合作了。繼續(xù)監(jiān)控這個(gè)狀況。注意有前科者身上的警報(bào)信號(hào)，比如露出憤怒的表情、避免目光接觸，或者以沉默相待。要肯定個(gè)人的貢獻(xiàn)，但同時(shí)也要講明大家必須合作。那些不尊重同事的員工將被從團(tuán)隊(duì)中驅(qū)逐出去。 

我講清明的是，不和與異議有別。不和之所以有害，是因?yàn)樗鼤?huì)傷害個(gè)人，影響生產(chǎn)率。而異議如果能讓人們重新審視一個(gè)想法或一個(gè)問題，那就可能具有積極意義，因?yàn)樗鼤?huì)促進(jìn)對(duì)話。有時(shí)候，異議會(huì)改變?nèi)说挠^點(diǎn)；有時(shí)候，它可以再次確認(rèn)預(yù)期的行動(dòng)方案。 

用差異性來定義自己是一個(gè)歸零的游戲；最終，只有極少量的贏家，而大部分人都是輸家。用共同目標(biāo)來定義組織卻能夠?qū)⒋蠹乙蛳嗷バ湃?，最終，為取得可持續(xù)的業(yè)績(jī)奠定基礎(chǔ)。